El boicot viene de dentro

Mario tenía mucha hambre por aprender. Tenía algunos años de haberse graduado y había tenido una carrera satisfactoria hasta ese momento.

Se había casado, había logrado comprar una bonita casa a través de un crédito hipotecario y su primer hijo venía en camino. Sin duda, el sueño profesional de muchos.

Sin embargo, ese nuevo puesto al que lo habían ascendido recientemente le estaba generando una cantidad creciente de estrés. Los resultados suyos y de su equipo no eran del todo satisfactorios y su jefe ya había tenido un par de pláticas con él al respecto.

No era que él no supiera lo que tenía que hacerse, o que su equipo estuviera conformado por personas sin conocimientos ni habilidades. De hecho, eso era lo más irónico y preocupante: había heredado un buen equipo de trabajo que en lo general logró por años buenos resultados en manos de su jefe (equipo al que él perteneció) y quien, al ser promovido, le dejó en sus manos el equipo para ahora tener que estar explicando por qué los resultados, casualmente ahora, no se estaban dando.

Discutieron ampliamente el tema. Varias veces. Pero aún y cuando la plática era reveladora y Mario se llevaba buenas ideas, en el fondo la causa del problema su jefe la tenía totalmente clara: Mario no lograba conectar con su equipo.

En su afán por lograr resultados, Mario se había convertido en un micromanager. Estaba literalmente encima de su equipo. Y aunque su razón era loable, lograr los resultados que le estaban pidiendo, no era consiente que sus formas estaban abrumando a sus anteriores compañeros de equipo y hoy colaboradores.

De hecho, varios de sus ellos ya habían buscado a su anterior jefe, ahora jefe de Mario, para quejarse de las formas en la que él los dirigía. No les daba la libertad de decidir cómo hacer las cosas, desconfiaba de ellos y a cada rato les cuestionaba cuando no los veía en sus lugares. Ni decir de las juntas en las que simplemente desacreditaba las propuestas y sugerencias de ellos y solo se limitaba a escucharlos pero, finalmente, decidía qué tenía que hacerse y cómo. Una bomba de tiempo a punto de estallar.

La solución parecía sencilla. Si el problema era que Mario tenía problemas dirigiendo a su equipo, entonces el antídoto era tomar un curso de desarrollo de habilidades de liderazgo.

Y aquí fue donde yo entré en escena.

Lo que le compartí le hacía total sentido. Después de todo, mi contenido no es rocket sience… pero el que sea fácil de comprender no quiere decir que sea fácil de poner en práctica.

A veces es frustrantemente contradictorio.

Las habilidades que le faltaban a Mario no se desarrollan solo tomando talleres, cursos o leyendo libros, sino integrando esos principios en la forma de pensar, de percibir y de actuar. Y aquí es donde tuvimos que trabajar largo y tendido.

El problema de Mario no era en sí mismo su falta de habilidades, sino lo que yo llamo su “Sistema Operativo Mental”, es decir, el “programa” desde el cual operaba y que generalmente está por debajo de la consciencia.

Esta es la razón por la que muchas iniciativas de entrenamiento en estos temas no dan los resultados esperados. De poco sirve dar herramientas si la persona sigue operando mentalmente igual que antes. Mientras el cambio no se de en ese nivel, solo quedará en el acumulamiento de certificados y diplomas… y en mucha frustración.

El tema con Mario era que desconfiaba de su propio equipo, pero no por ellos, sino por la inseguridad tremenda que sentía al creer que no podía con el nuevo puesto. Más si el juzgador era su anterior jefe que conocía a la perfección las responsabilidades y al propio equipo de trabajo.

Su sistema de pensamiento le decía que entonces era él quien tenía que asegurarse de todo para entonces así poder minimizar el riesgo de fracasar. Y la única manera era estando encima de sus colaboradores.

No podía confiar en su equipo. Y aunque racionalmente sabía que eran capaces porque antes que ser sus colaboradores fueron sus compañeros de equipo, simplemente no sabía como entenderlo y manejarlo. Mucho menos conectar con ellos a nivel humano. No sabía como comportarse ahora que ya no era más su compañero, sino su jefe.

Su sistema de creencias lo estaba boicoteando.

Para lograr un verdadero cambio, antes de aprender a utilizar herramientas es indispensable trabajar en el Sistema Operativo Mental.

A través de procesos introspectivos, de análisis y observación consciente, Mario desarrolló la habilidad de pensar distinto.

Y al pensar distinto, Mario logró percibir las cosas desde una visión más amplia, comprendiendo lo que antes estaba velado para él.

Y al percibir distinto, logró decidir actuar distinto. Sí, a pesar del miedo. A pesar de la incertidumbre. Pero fue un riesgo medido y consciente el que decidió tomar.

Y los resultados lo cambiaron todo.

No ha limado todas las aristas que su anterior forma de dirigir generó, pero ahora su equipo le reconoce el esfuerzo que está haciendo demostrándoselo a través de apoyarlo en su toma de decisiones y, sobre todo, la tranquilidad y paz mental que con la que ahora Mario se experimenta.

Se percibe como un “jefe en proceso de desarrollo” y eso ya no le causa angustia frente a sus antiguos compañeros. Y esa vulnerabilidad ha sido reconocida por ellos.

Las herramientas son importantes, pero lograr desarrollar el mindset adecuado es lo verdaderamente fundamental.

Y tu Sistema Operativo Mental, ¿te ayuda o te limita?

Justo esto es lo que trabajo con mis clientes en mi programa de Mentoría. Y no solo en temas de liderazgo, sino para la vida misma.

Todos, en algún momento, somos los Marios de nuestras historias… hasta de decidimos retar nuestras creencias y actuar de una manera diferente.